O acordo entre Mercosul e União Europeia marca um novo capítulo para a economia brasileira. Muito se fala sobre redução de tarifas, aumento de exportações e acesso a novos mercados. Tudo isso é (muito) relevante. Mas, do ponto de vista empresarial, o impacto mais profundo não estará nas fronteiras comerciais, mas sim dentro das organizações.
Em 2010, enquanto eu fazia no ISCTE, em Portugal, um módulo de estudo sobre a relação comercial entre Brasil e União Europeia – e sim, naquela época esse acordo já estava em pauta –, lembro de ouvir do Prof. José Manuel Rolo (in memoriam), economista respeitado no tema de crises financeiras internacionais, que as crises que sucedem aberturas de mercado estão quase sempre relacionadas à não adaptação empresarial ou política aos novos mercados.
Essa conversa foi a base para o meu trabalho nos anos seguintes, tanto levando conhecimento do Brasil para países da União Europeia, onde me estabeleci por um período, como fazendo o caminho inverso. Percebi que meu trabalho como empreendedor e consultor naqueles países não iria funcionar se feito da mesma forma que eu estava acostumado a fazer no Brasil – mas tampouco eu poderia simplesmente copiar a forma como as empresas de lá faziam, pois perderia uma das minhas características mais naturais e importantes: a brasilidade.
Ao “abrir o mercado” de atuação da minha empresa naquele momento, tive que sentir o contexto, experimentar, misturar, observar, adaptar, até encontrar algo que ninguém, nem de lá nem daqui, conseguiria repetir com facilidade. Mudou o modelo operativo, nosso jeito de trabalhar, e também mudou nossa oferta. Daí veio a diferenciação e os bons resultados.
Para competir em um mercado europeu altamente regulado, exigente, sofisticado – e que já entra no acordo com um pé atrás –, empresas brasileiras precisarão operar em um novo patamar de maturidade. Isso envolve muito mais do que adequar preços ou volumes; envolve governança, processos, fluxos de trabalho, coerência organizacional, agilidade, uso de tecnologia e capacidade de experimentação, ou seja, envolve desafiar de forma crítica seu atual modelo operativo.
Na prática, vender para a Europa significa que precisaremos entender a fundo um novo cliente (não apenas um novo comprador), muito diferente do que estamos habituados; isso pressiona por uma capacidade de inovação que gere diferenciação (não pense que é apenas preço). Essa mudança exige sistemas digitais robustos, integração entre áreas, cadeias produtivas mais transparentes e uma gestão um tanto mais conectada e ousada, tanto na estratégia quanto na operação.
Ao mesmo tempo, o acordo aumenta a concorrência interna. Produtos europeus entram no mercado brasileiro com menos barreiras, ou seja, os interesses do cliente que já conhecemos também irão mudar. Isso pressiona margens, acelera ciclos de inovação e força decisões estratégicas difíceis: onde investir, o que automatizar, o que terceirizar, que capacidades desenvolver internamente. E, novamente, o modelo operativo atual dificilmente aguenta.
Organizações que terão sucesso nesse novo momento dificilmente serão aquelas prontas para simplesmente copiar o que já funciona “lá fora”, mas sim as que forem capazes de:
- Aprender rapidamente com os mercados envolvidos e seus contextos
- Experimentar novas abordagens de forma controlada
- Ajustar seu modelo operativo de forma apropriada ao novo momento
- Construir resiliência organizacional
Na linguagem do ecossistema Cynefin, isso significa combinar o que já é conhecido e útil (ordenado) com soluções únicas, em que se adota uma lógica de experimentação segura, adaptada e contextualizada (complexo).
Voltando à minha experiência citada anteriormente, lembro que, naquela época, para atuarmos no mercado europeu, precisamos passar por um processo extremamente burocrático (e ordenado) – algo a que não estávamos acostumados, mas para o qual havia caminhos claros a serem seguidos. Aqui, a mudança no modelo operativo estava relacionada a nos tornarmos mais eficientes, críticos e precisos em procedimentos estáveis. Mesmo sendo um caminho ordenado, percebemos que algo da nossa experiência com a “burocracia brasileira” se tornou útil ao longo do percurso e criou uma forma diferente daquela à qual os próprios europeus estavam acostumados ao seguir o processo.
Por outro lado, nossa oferta de produtos e serviços passou por várias trilhas de experimentação, com boa dose de incerteza (complexidade), mas que culminaram em um modelo de trabalho, interno e externo, muito diferente do que estávamos acostumados a fazer no Brasil, e também diferente do que os fornecedores europeus faziam. Esse novo formato se tornou nosso diferencial e abriu portas para atuação em mais países do bloco.
É exatamente por isso que este momento é tão relevante para nós. Na The Cynefin Co. Brazil, temos uma ambição clara de ajudar a transformar aquelas empresas que transformam o Brasil. O acordo Mercosul – UE cria uma janela histórica de reposicionamento competitivo para organizações brasileiras, e também uma importante responsabilidade para nós. Estar ao lado das empresas impactadas por esse novo cenário, ajudando-as a adaptar seus modelos operativos, fortalecer capacidades internas e navegar a complexidade, é parte direta do nosso compromisso com a aceleração do desenvolvimento do país.
O acordo não deve ser visto apenas como uma oportunidade comercial. Ele é um gatilho de transformação organizacional. Empresas que tratarem esse momento apenas como uma mudança regulatória provavelmente perderão competitividade e relevância. As que o enxergarem como uma chance de evoluir seus modelos operativos, capacidades digitais e formas de decisão terão vantagem estrutural nos próximos anos.
No final, quem está com a mentalidade certa para esse momento não está indo dormir pensando em “como exportar mais”, mas sim em “como se preparar para operar em um mercado cada vez mais aberto, dinâmico e complexo?”.