Por mais que os debates e manchetes sempre girem em torno da tecnologia emergente da vez, de um acontecimento global de alto impacto, do cenário político ou do escândalo mais recente, o que todo líder sabe é que, no fim do dia, sua percepção contextual será determinante para tomar a decisão que influencia todas as outras: se seu negócio está em momento de crescimento, de recuperação ou de exploração.
A história mostra que os piores resultados não vieram necessariamente de quem não acelerou a adoção da tecnologia da vez, ou de quem não acompanhou uma tendência de comércio global, mas sim de quem não tomou a decisão mais apropriada para o seu momento, ou seja, de quem não fez uma leitura correta do seu contexto.
Quando a leitura certa muda tudo
Para pegarmos dois exemplos brasileiros emblemáticos: a Embraer, fabricante de aeronaves e uma das maiores exportadoras do país, no início da década de 90, percebeu a dramática queda na demanda por suas aeronaves de defesa e entendeu, com muita relutância interna, que era momento de contenção e reestruturação, e não de crescimento ou inovação arrojada.
Essa leitura precisa permitiu que ela encontrasse eficiência dentro de casa e, a partir dela, partisse para uma fase de exploração que a ajudaria a enxergar no mercado de jatos regionais um campo inteiramente novo de oportunidades. Só então, e não antes, seguiu para uma estratégia consistente de crescimento.
Histórias mais recentes, como a da Algar, focada em uma reestruturação consciente, e de uma empresa global de mídia que utilizou sinais fracos para explorar estruturas que a levassem a um cenário AI-first, mostram como a leitura correta de contexto se torna decisiva para uma ação apropriada ao momento.
Esses exemplos são o oposto do que vimos acontecer com a Saraiva, que foi uma das maiores redes de livrarias e de varejo cultural do Brasil, ao longo da última década. Em uma cruzada frenética por crescimento e manutenção de seu modelo de negócios, a empresa não conseguiu, ou não quis, perceber que o contexto havia mudado de forma irreversível. Enquanto o mercado editorial e o varejo físico se transformavam estruturalmente, a Saraiva insistia em escalar um modelo que já havia deixado de fazer sentido, pelo menos para aquele momento. O crescimento forçado, sem a leitura correta do momento, não acelerou sua evolução, mas sim seu colapso.
Ao olharmos para essas duas histórias através do Flexuous Curves (figura 1), framework do Ecossistema Cynefin®, percebemos o momento decisivo de escape no caso da Embraer e de colapso no caso da Saraiva.
Figura 1 – Flexuous Curves utilizado para identificar o momento em que o negócio predominante começa a ceder e apoiar a decisão sobre o que fazer a respeito.
Encontrando a melhor decisão
Ao olharmos para o mercado através desse framework e, obviamente, trazendo para ele dados e uma leitura relevante de contexto, conseguimos ter um entendimento melhor sobre em que momento estamos e qual deveria ser a melhor estratégia a seguir.
Figura 2 – O Flexuous Curves como lente para identificar em qual momento seu negócio está e decidir com coerência se é hora de crescer, reestruturar ou explorar..
Esse é um olhar que sobrepõe políticas fáceis e rasas que levam a platitudes de inovação perpétua, crescimento exponencial ou eficiência “na base do facão”. A realidade é muito mais dura. Sim, algumas vezes você tem que optar por não crescer, ou mesmo por não inovar, se não quiser terminar como mais um corpo no Everest: alguém com arrojo e motivação que chegou lá em cima sem condições de voltar.
Não à toa, nosso time aqui na The Cynefin Co. Brazil sabe que a primeira pergunta que precisamos responder em cada desafio em que nos envolvemos é: estamos diante de um contexto de crescimento, reestruturação ou exploração, ou ainda de alguma combinação entre eles? Isso vem antes de qualquer discussão sobre método, tendência ou tecnologia. Contexto, de fato, é algo que levamos a sério como poucos, e isso você pode entender melhor visitando nossa página de consultoria.
IA: tudo ao mesmo tempo agora
É natural que, quando um novo fenômeno emerge no mercado, como no caso da IA, ele abra uma série de tensões simultâneas que não se resolvem com uma única resposta. E há um ponto que as empresas precisam observar com atenção contínua: ao mesmo tempo que a IA gera oportunidades e aumenta a produtividade de um negócio, esse mesmo ganho de produtividade pode matar seu negócio atual, desqualificar completamente sua oferta ou ainda fazer desaparecer toda uma categoria de produtos.
Vejamos o caso da Chegg. A empresa era dona do produto até então líder em ajuda para estudos e deveres de casa. Quando o ChatGPT chegou, seu valor de mercado desabou mais de US$ 1 bilhão em um único dia. E note: não estamos falando de uma empresa que ignorava a IA. A Chegg já vinha obtendo bons ganhos de produtividade no desenvolvimento de seu produto, trabalhando com copilotos e agentes autônomos.
Mas, afinal… qual é o valor da produtividade para um produto morto?
Indo além: se algum banco hoje me permitisse, com segurança, fazer toda a minha rotina bancária no prompt do ChatGPT ou do Claude, eu talvez abrisse mão de usar os apps bancários que uso normalmente. Aliás, estamos falando de apps que estão sendo desenvolvidos com produtividade cada vez mais alta, alcançada através da… IA.
Figura 3 – Flexuous Curves aplicado às consequências de cada escolha estratégica e o que elas revelam sobre o futuro do negócio.
Produtividade não é estratégia
Com toda essa reflexão, a pergunta se impõe novamente: com a onipresença da IA nas empresas, é hora de escalar, reestruturar ou explorar? As empresas estão começando a perceber esse movimento e chegando à conclusão de que o ganho de produtividade, que nos meus exemplos aqui estaria posicionado na curva vermelha, é sim importante, mas que, sozinho, pode distanciá-las de onde realmente estão as boas oportunidades, as possibilidades abertas pelas curvas verdes.
Primeiro porque, como vimos, essa produtividade trabalhada de forma isolada tende a ser complacente e a não perceber desvios importantes, ou mesmo a potencial morte da categoria de produto que ela própria está otimizando. Segundo porque, sem outras mudanças estruturais, talvez essa produtividade nunca se torne realidade, ou se torne apenas para aquele concorrente que olhou para o desafio de outra forma.
Uma coisa é certa: a aceleração da produtividade e o maior investimento em exploração fazem com que a curva do negócio predominante, a vermelha, seja potencialmente substituída de forma cada vez mais rápida. Sendo assim, o olhar atento e a capacidade de observar sinais fracos serão cada dia mais decisivos para tomarmos boas decisões sobre momentos e investimentos para crescimento, reestruturação ou exploração.
Empresas que estão no ponto de inflexão entre o crescimento do modelo atual e a exploração do que ainda não tem nome ficam tentadas a responder com o que sabem fazer melhor: melhorar e otimizar o que já existe. Às vezes é o certo a ser feito. Outras vezes é a repetição do que fez a Saraiva.
Aqui na The Cynefin Co. Brazil, trabalhamos com organizações que precisam fazer essa leitura e agir de forma apropriada à complexidade do mundo atual. Se quiser conversar sobre o momento da sua empresa, estamos aqui.