Segundo um recente estudo, apenas 36% das pessoas que trabalham em novas estruturas acreditam que a reformulação atenderá a todas as expectativas, contra 88% dos líderes seniores que conduziram a mudança.¹
Em iniciativas de transformação organizacional ou em grandes redirecionamentos estratégicos, é comum que um dos primeiros movimentos seja pensar nas estruturas hierárquicas e nas estruturas de times. É natural: se algo não funciona, pensamos em criar times multidisciplinares e estabelecer uma liderança facilitadora. Isso pode fazer sentido, mas não necessariamente resolve o problema. O mais comum é apenas empurrar o que precisa ser resolvido para outra direção.
Uma organização não é um organograma
Uma organização é composta de diversos sistemas que se entrelaçam: relações formais, informais, processos, cultura, estratégia, entre outros. O conjunto de mapas que utilizamos para enxergar cada um destes sistemas é chamado de modelo operativo.
Para responder a diferentes perguntas, precisamos utilizar diferentes mapas, ou componentes, deste modelo. Quando a pergunta é sobre direção, pensamos em componentes ligados à estratégia. Quando é sobre escopo, definição de responsabilidades e papéis, pensamos em design organizacional ou estruturas hierárquicas. Quando é sobre como o trabalho é realizado, olhamos para os modelos de trabalho e colaboração. E assim por diante: existem diversos componentes, e poderíamos passar uma tarde inteira mapeando as relações entre eles, o que não é o objetivo deste texto.
Ao atacar uma fonte de tensão, precisamos analisar diferentes componentes e entender suas correlações para colocar o foco no local certo, entender os impactos ou mesmo mapear diferentes abordagens.
Em uma empresa de transportes logísticos, havia um atrito constante entre duas estruturas que, por design, deveriam colaborar. À primeira vista, é natural achar que existe algo ligado à falta de confiança entre as equipes e pensar em fazer um team building ou alguma outra facilitação. Mas, ao analisar as metas associadas a esses times, percebemos que eles tinham incentivos antagônicos: um apontava para volume de entrega, outro para qualidade de entrega. O problema era a forma como os incentivos estavam distribuídos.
Em outra empresa, do mesmo segmento, quase o oposto: uma diretoria via suas decisões levarem semanas para serem executadas. Naturalmente, tendemos a pensar que o problema é o número de camadas de liderança entre essa diretoria e quem executa. Mas, mesmo em estruturas mais enxutas, esse problema persistia. O que faltava era um momento de priorização conjunta com as demais estruturas que precisavam ser acionadas para a entrega.
As diferentes lentes do modelo operativo
Estes exemplos não trazem grandes novidades; provavelmente você também passou ou está passando por algo parecido. O ponto é que mover uma organização em direção à mudança não pode ser visto através de uma única lente. O modelo operativo precisa ser analisado como um todo: ao alterar um componente, é preciso gerenciar o impacto nos demais e criar uma estratégia para orquestrar e sequenciar as diferentes ações de forma a otimizar os esforços. Não basta entender qual alavanca será puxada; é preciso entender o que isso significa e quais outras alavancas devem ser consideradas.
¹ When a New Organizational Structure Isn’t Enough: How to Truly Live Your Operating Model. Bain & Company, 2026. Disponível em: https://www.bain.com/insights/when-a-new-organizational-structure-isnt-enough-how-to-truly-live-your-operating-model/